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首季开门红以来，山西古交农商银行不断拓宽发展思路，创新营销方式，着力在早布局、细管理、强宣传、优服务“四张牌”上下功夫，全力助推首季开门红。

截至2月末，古交农商银行综合考评成绩位列全省首位，各项存款余额58.7亿元，较年初净增4.99亿元，完成任务目标的.02%；各项贷款余额38.42亿元，较年初净增2.41亿元，完成任务目标的.78%；个人金融达标客户户，较年初净增户，完成任务目标的.38%；对公金融达标客户户，较年初净增44户，完成任务目标的.13%。

打好“先手牌”。一是提前画出路线图。古交农商银行先后召开研讨会、动员会，明确工作重点，压实责任，号召全员“撸起袖子”加油干；结合省市方案及自身实际，特制定“1+5”开门红方案，重点对“谁来干、干什么、怎么干”等方面进行细化。辖内各网点结合区域特点制定“一行一策”，包含业绩预判表、客群梳理、任务分解、厅堂布置等，有效提高了业务拓展水平。二是精心编制作战网。成立了以“三长”为主的督导组，设定督导专员，明确督导重点、督导方向、督导频率。成立了以“行长”为首的推进组，下设6个活动小组，直接隶属总行领导组管理，全面统筹推进开门红期间各项工作。成立了以“三个副行长”为司令的三大战区。实行事业部模式，在总行授权下开展工作，增强了区域自主性，解决了扁平化管理引起的“扯皮”问题。三是着力提高战斗力。全员人手一份“开门红方案、开门红营销手册、开门红秘籍”三本手册，便于随记随学。通过开展层层宣讲，确保全员对开门红竞赛方案、考核、激励、奖惩及各类营销方式知晓并熟悉。

打好“管理牌”。一是强化带头督导。领导每周督导不少于2个网点，至少参加1次晨夕会，对工作中的堵点、难点紧抓不放，并建立督导跟踪机制，帮助基层一线解决实际问题。同时采取“以强带弱、部门帮扶、领导帮扶”等方式强化落后网点帮扶。二是强化清单式管控，以过程管理评议表为基础，分别从工作提示、督导细化、阶段落实、材料对照4个方面制定工作清单，并将所有环节落实到具体人员。各网点结合工作清单及本区域内客群分析制定出各行的“一行一策”。同时严格规范